Machen Sie Ihr Spiel!

November 4, 2007 at 2:51 pm Hinterlasse einen Kommentar

Wer spielt, produziert nichts.
Wer spielt, arbeitet nicht an seiner Karriere.
Wer spielt, kümmert sich nicht um die Hierarchie.
Wer spielt, trägt nichts zur Wertschöpfung bei.
Wer spielt, vergisst die Interessen der Firma.
Wer spielt, verschwendet seine Zeit.

Wer nicht spielt, hat ein Problem.

So beginnt der Beitrag von Peter Laudenbach in der brandeins Ausgabe 08/2006 zum Thema „Spielen“. Auch wenn sich Laudenbach nicht explizit zum Thema „Lernen und Spielen in digitalen Welten“ auessert, so sei hier dennoch auf seine Ausfuehrungen verwiesen:

Lernen

Wer spielt, will nichts als spielen. Der Zweck des Spiels ist das Spiel. Es führt zu nichts, es produziert nichts außer Vergnügen. Jeder Spielzug hat nur innerhalb des Spiels Konsequenzen. Damit ist das Spiel das Gegenteil der Funktionslogik in der Welt der Sachzwänge, in der jede Handlung auf ein Ziel gerichtet ist. Aber gerade in seiner Zweckfreiheit macht das Spiel möglich, was sonst nur unter größten Anstrengungen oder überhaupt nicht zu erreichen wäre. Das Spiel ist nicht nur eine anthropologische Konstante, sondern auch ein „anthropologischer Joker“ (Victor Turner), ein genialer Trick der menschlichen Evolutionsgeschichte. „Die Lerneffekte entstehen nebenbei“, sagt der Spielforscher Rainer Korte. „Das Kind lernt im Spiel, sich zu konzentrieren, das fällt vielen Kindern schwer. Spielende Kinder lernen, vorauszudenken und strategisch zu planen. Sie lernen beim Spielen, sich zu artikulieren, Allianzen zu bilden oder zu handeln. Ganz wichtig: Das Kind lernt, dass man nicht immer gewinnt und dass man damit umgehen muss. Es lernt im Spiel, bestimmte Regeln einzuhalten. Und das alles, ohne dass Spiele explizit auf Lerneffekte zielen.“ Aber Korte weiß auch, dass sich nicht alles in Spaß auflösen lässt. „Es gibt Lerninhalte, die sind mühsam, wenn ich Vokabeln oder Grammatik lernen muss zum Beispiel. Aber der Wechsel zwischen Anspannung und Entspannung, Spiel und Arbeit wird in der Regel als angenehm erlebt.“


Und wenn man die Arbeit als Spiel sehen könnte? Das schlägt der US-Publizist und Professor Douglas Rushkoff vor. In seinem Buch „Die neue Renaissance. Auf dem Weg zu einer vernetzten, sozialen Wirtschaft“ entwirft er eine radikale Vision, denn: „Ist letztlich nicht alles Spiel?“ Und: „Wie können wir als Manager oder Unternehmer in unserer Firma den Geist des gemeinschaftlichen Spiels fördern?“ Er meint: „Das wichtigste Ziel ist, das Spiel möglichst interessant zu halten. Daher wissen kluge CEOs wie Steve Jobs auch, dass echte Innovationen nur dort möglich sind, wo die Mitarbeiter Spaß haben. Wenn Sie eine Gruppe von Menschen in diesem Geist um sich versammeln, werden sie versuchen, einander mit neuen Spielmöglichkeiten zu überraschen.“


Das Problem solcher Ideen ist ihre Ungenauigkeit. Wenn alles zum Spiel wird, wird das Wort Spiel zum Synonym für die ganze Welt und sämtliche Tätigkeiten, vom Baby-Stillen bis zur Fließbandarbeit – damit ist das Wort bedeutungslos. Steve Jobs mag ein genialer Manager sein, aber dass die Arbeit bei Apple nur aus Jux und Spielerei besteht, dürften nicht einmal Apple-Fans glauben – und zweckfrei wie ein Spiel ist die Arbeit in einem Hightech-Konzern schon gar nicht. Dass Mitarbeiter kreativer sind, wenn sie im Unternehmen gut behandelt werden, ist eine Banalität. Aber das hat nichts mit der Verwandlung von Arbeit in Spiel zu tun, sondern mit guter Unternehmenskultur.


Interessanter als solche Kurzschlüsse, die die Unterscheidung zwischen Arbeit und Spiel mit einer großen Geste wegwischen, sind Techniken, die Elemente des Spiels in Arbeits- und Gruppenprozesse einbauen. „Das Spiel öffnet die Menschen. Das will man natürlich ausnutzen, etwa für Coachings oder im Assessment-Center“, sagt der Spielforscher Korte. „Aber das sind keine Spiele, weil jeder weiß, dass nur ein Teil der Spieler einen Posten bekommen wird. Das ist eine Konkurrenz-Situation, in der man sich kontrolliert verhält, kalkuliert. Es gibt auch diese Abenteuerspiele, wo die gesamte Chefetage sich ein Floß bauen und über einen wilden Fluss fahren muss, um den Teamgeist zu stärken. Da ist man dauernd unter Beobachtung, also wird man nicht ungeschützt und restlos ehrlich miteinander sein, sondern genauso vorsichtig wie im Büro. Spiel ist kein Allheilmittel, das jede soziale Situation in kindliche Unschuld auflösen kann.“


Mario Thelen sieht das etwas anders. Der Geschäftsführer bei der Unternehmensberatung Frankfurt Economics schaut häufig Führungskräften zu, die mit Lego-Steinen spielen. Sie bauen mit großen und kleinen Steinen, Türen, bunten Männchen und even-tuell auch mit einer kleinen Hydraulik ihre Arbeitssituation und Teamstrukturen nach, Abhängigkeiten, Entscheidungsstränge, Organisationsstrukturen. Das von Lego entwickelte System heißt Lego Serious Play und ist mehr als ein Spiel mit bunten Plastiksteinen. „Es ist ein Werkzeug, mit dem wir bei Teamfindungsprozessen und bei der Strategiefindung arbeiten“, sagt Thelen.


Wenn Teams für ein Projekt neu zusammenkommen, wenn Abteilungen zusammengelegt werden oder wenn es in einer Abteilung zwischen den Mitarbeitern knirscht, benutzt Thelen die Spielsituation, um verhärtete Routinen und Denkblockaden aufzubrechen. Jeder Teilnehmer baut mit Steinen und beweglichen oder starren Verbindungen, wie er sich im Beziehungsgeflecht seiner Team-Kollegen sieht, danach erklärt er sein Modell. „Sie können alles bauen, was Sie im Kopf haben. Dabei merkt man schnell, was für ein Mensch Sie sind“, sagt Thelen. „Wir geben mit dem Angebot, spielerisch die eigene Situation abzubilden, eine Hilfestellung. Das setzt oft erstaunliche Kreativitätsschübe und Gruppenprozesse in Gang.“ Und weil im Mittelpunkt das Wohl des Unternehmens steht, zählen zu Thelens Kunden Finanzdienstleister, ein Flughafenbetreiber, ein deutscher Hightech-Konzern und ein Unternehmen aus der Automobilindustrie.

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